聯(lián)想要逆襲PC不死：2016年完全復(fù)蘇

作為聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，楊元慶這一年發(fā)生了很大的變化，在年初的時(shí)候變換了發(fā)型，整個(gè)人看起來(lái)更年輕、更有活力；緊接著他又玩起微博，與用戶(hù)互動(dòng)；在各種場(chǎng)合，都趕時(shí)髦地玩起了自拍……

2015年初，聯(lián)想推出了“Never Stand Still”的全新品牌主張和更年輕時(shí)尚的logo，展示了一個(gè)更加富有個(gè)性、用戶(hù)參與度更高、更加著眼于用戶(hù)的聯(lián)想，而全新的品牌主張和logo也更加符合年輕人的口味。

當(dāng)然，變化不止發(fā)生在楊元慶一人身上。童夫堯在今年接任聯(lián)想中國(guó)區(qū)總裁的職位之后，大家原本習(xí)慣稱(chēng)呼他“老童”，他開(kāi)始讓大家稱(chēng)呼他“小童”。作為聯(lián)想中國(guó)區(qū)的掌舵人，一方面要守住大本營(yíng)，完成一系列的硬性數(shù)字任務(wù)，另一方面，為了讓聯(lián)想保持持久的創(chuàng)新力，童夫堯帶領(lǐng)聯(lián)想中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)，在內(nèi)部提出了一系列創(chuàng)新機(jī)制，在員工間營(yíng)造了良好的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新氛圍。在新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，力求打造出一種以?xún)?nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革的新業(yè)務(wù)模式。

從“老童”到“小童”，這是一種逆生長(zhǎng)的心態(tài)，在完成國(guó)際化、多元化的同時(shí)，聯(lián)想也開(kāi)始全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。12月9日，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社主辦的2015中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)上，童夫堯榮獲“中經(jīng)年度關(guān)注人物”特別獎(jiǎng)中的“新銳人物獎(jiǎng)”。而回顧這一年，完成收購(gòu)后的整合，提升PC市場(chǎng)份額，扭轉(zhuǎn)移動(dòng)業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，還要不斷創(chuàng)新、改革，順應(yīng)行業(yè)的新趨勢(shì)，在童夫堯任中國(guó)區(qū)總裁的這大半年里，聯(lián)想也是銳氣十足。

并購(gòu)整合中最重要的就是“包容”

毫無(wú)疑問(wèn)，變幻不定的2015年讓人們有很多的“想不到”，這樣的一年對(duì)所有的企業(yè)都是挑戰(zhàn)，聯(lián)想也不例外。在童夫堯看來(lái)，聯(lián)想這一年遇到兩大挑戰(zhàn)：一是來(lái)自外部的宏觀經(jīng)濟(jì)下行，造成傳統(tǒng)PC行業(yè)需求下降，也導(dǎo)致聯(lián)想部分區(qū)域市場(chǎng)受損。另一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自?xún)?nèi)部，聯(lián)想在2014年底完成了對(duì)IBM System X業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的收購(gòu)，并購(gòu)容易整合困難，兩個(gè)項(xiàng)目收購(gòu)后都出現(xiàn)短期的下滑。

童夫堯參與了IBM System X項(xiàng)目收購(gòu)的全過(guò)程，從談判并購(gòu)，做競(jìng)業(yè)調(diào)查，到后期更是親手操盤(pán)其中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的整合，在他看來(lái)最大的難題是兩個(gè)公司的文化融合：“業(yè)界以往的整合失敗多過(guò)成功，我認(rèn)為絕大部分不是產(chǎn)品的問(wèn)題，也不是業(yè)務(wù)模式的問(wèn)題，而是文化沒(méi)有很好地融合。如果不具備這個(gè)方面的能力，再好的團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有辦法融入，或者再領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式也沒(méi)法落地。”

在聯(lián)想過(guò)去十年的經(jīng)驗(yàn)中，并購(gòu)整合中最重要的就是“包容”。童夫堯在整合的過(guò)程中，從新業(yè)務(wù)整合一開(kāi)始，就高度重視應(yīng)該用怎樣的方法論與心態(tài)去讓新同事新團(tuán)隊(duì)更快地融入。這使得整合中后期，雙方都可以抱著共同的心愿，快速把業(yè)務(wù)走上正軌，最終中國(guó)區(qū)是以最快的速度進(jìn)行了整個(gè)價(jià)值鏈端到端的徹底整合。

在雙方的積極推動(dòng)下，從2015~2016財(cái)年Q2的業(yè)績(jī)就明顯好轉(zhuǎn)，企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額首次實(shí)現(xiàn)了同口徑的年比年同比增長(zhǎng)，增長(zhǎng)更是達(dá)到了9%。完成整合之后，童夫堯?qū)⑵髽I(yè)級(jí)業(yè)務(wù)調(diào)整為“進(jìn)攻”模式，開(kāi)始準(zhǔn)備攻城掠地，整合的終極目標(biāo)必然是1+1要大于2。

雖然2015年整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)讓人們很意外，但聯(lián)想還是邁出了重要的一步。通過(guò)對(duì)收購(gòu)后IBM System X業(yè)務(wù)、摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的整合，聯(lián)想已經(jīng)有30%業(yè)務(wù)來(lái)自于PC之外，一個(gè)多元化的、穩(wěn)健的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成。同時(shí)，雖然中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)還保持良好的增長(zhǎng)，但來(lái)自海外的營(yíng)業(yè)額已占集團(tuán)的70%，尤其是歐美市場(chǎng)的成功，使得聯(lián)想成為一家真正國(guó)際化的公司。

波士頓咨詢(xún)公司(BCG)最新發(fā)布了《2015年最具創(chuàng)新力企業(yè)》的報(bào)告中，發(fā)布了全球最具創(chuàng)新力企業(yè)的最新年度研究成果。蘋(píng)果和谷歌再次雄踞全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)榜前兩位，而作為中國(guó)企業(yè)的聯(lián)想也榜上有名。這也間接佐證了聯(lián)想國(guó)際化的成功。

轉(zhuǎn)型的三步曲：文化、產(chǎn)品、關(guān)系

在中國(guó)同事的眼中，童夫堯最大的特點(diǎn)就是“實(shí)干”，不拘泥于形式和排場(chǎng)。他上任后推動(dòng)中國(guó)區(qū)方方面面的變革，讓公司變得更快、更輕、更靈活。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，他主張會(huì)議從簡(jiǎn)，文山會(huì)海不見(jiàn)了，會(huì)上華麗的PPT不見(jiàn)了，開(kāi)會(huì)是為了解決問(wèn)題，而不是為了走形式。

聯(lián)想并不是一家趕“時(shí)髦”的公司，或許在一些風(fēng)口浪尖上并不能看到它。這是一家以制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略見(jiàn)長(zhǎng)的公司。聯(lián)想在今年才全面啟動(dòng)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，顯然并不算早，但這是聯(lián)想高層經(jīng)過(guò)充分討論并形成統(tǒng)一思想后做出的決定。當(dāng)聯(lián)想提出轉(zhuǎn)型的時(shí)候，已經(jīng)有了一套成熟的方法論。

童夫堯透露，聯(lián)想已經(jīng)制定了完整的轉(zhuǎn)型三步曲：

第一步，在企業(yè)內(nèi)部建立起向用戶(hù)轉(zhuǎn)型的方法論和觀點(diǎn)。聯(lián)想從一個(gè)做硬件的公司轉(zhuǎn)向以Customer Engagement為核心導(dǎo)向，這不僅僅是作為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的一個(gè)戰(zhàn)略，而是整個(gè)公司的戰(zhàn)略，需要端到端進(jìn)行一系列的整合、合作、協(xié)同，才能夠做到這一點(diǎn)，所以首先是觀點(diǎn)和文化的轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)真正轉(zhuǎn)向一個(gè)以最終用戶(hù)為導(dǎo)向的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，它所有的資源投資，所有講的語(yǔ)言，包括日常工作的管理體系都會(huì)轉(zhuǎn)向用戶(hù)。

第二步是產(chǎn)品層面的轉(zhuǎn)型。隨著移動(dòng)互聯(lián)大潮的興起，消費(fèi)者不單單滿(mǎn)足簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備，而是追求更豐富的用戶(hù)體驗(yàn)。所以在業(yè)務(wù)層面，聯(lián)想不僅僅要打造各類(lèi)創(chuàng)新的終端設(shè)備，還要實(shí)現(xiàn)硬件、軟件以及云服務(wù)平臺(tái)的結(jié)合，也就是打造三位一體的設(shè)備，試圖跨越一個(gè)僅僅是基于筆記本、平板、手機(jī)、智能眼鏡、智能手表這些硬件之外的層面，建立一個(gè)能夠?qū)⒂布�、軟件和服�?wù)徹底打通的平臺(tái)。

第三步，一旦這個(gè)平臺(tái)打通之后，聯(lián)想基于服務(wù)、基于云、基于解決方案，與客戶(hù)建立起一個(gè)非常緊密的溝通體系，與客戶(hù)在更多接觸點(diǎn)進(jìn)行互動(dòng)，讓客戶(hù)從原來(lái)單點(diǎn)單次采購(gòu)的交易性客戶(hù)，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲�的關(guān)系型客戶(hù)。聯(lián)想內(nèi)部有一個(gè)Customer Engagement項(xiàng)目組，具體由CIO來(lái)牽頭，并且楊元慶親自定期去review，在聯(lián)想公司上下跟客戶(hù)互動(dòng)，傾聽(tīng)客戶(hù)，了解他們對(duì)聯(lián)想產(chǎn)品的想法和需求。

“無(wú)論是‘互聯(lián)網(wǎng)+’還是‘+互聯(lián)網(wǎng)’，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)都是用來(lái)提高組織效率的工具，能更好地激發(fā)員工創(chuàng)造性，和提高用戶(hù)黏性。”童夫堯說(shuō)道。

如今聯(lián)想內(nèi)部已不是傳統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)體系，而是漸漸地增加了客戶(hù)導(dǎo)向的比重。走到今天，聯(lián)想的互動(dòng)屬性和粉絲化屬性已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)，通過(guò)產(chǎn)品與粉絲互動(dòng)，建立了各種粉絲俱樂(lè)部，ThinkPad、YOGA，以及手機(jī)的樂(lè)粉家等等。“通過(guò)這種以用戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)型，我們能夠短鏈、高效、直接地了解到用戶(hù)的需求，而且用戶(hù)也愿意直接給聯(lián)想反饋他們對(duì)產(chǎn)品的訴求，進(jìn)而我們將用戶(hù)的想法變成產(chǎn)品上的特點(diǎn)，這會(huì)幫助聯(lián)想創(chuàng)造出更多令用戶(hù)尖叫的產(chǎn)品。”

重塑聯(lián)想T模式和R模式

向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心就是用戶(hù)思維。雖然是全球最大的PC廠商，但聯(lián)想與自己的客戶(hù)之間并不都是直接聯(lián)系，并不能完全抓住客戶(hù)。童夫堯推動(dòng)了在原有渠道上進(jìn)行的革命。聯(lián)想的渠道分為T(mén)模式(交易型的模式)和R模式(關(guān)系型模式)，前者應(yīng)對(duì)個(gè)人消費(fèi)者和中小企業(yè)客戶(hù)，后者應(yīng)對(duì)大的企業(yè)級(jí)客戶(hù)。

R模式的特征是定制，用戶(hù)要什么樣的產(chǎn)品聯(lián)想就給什么樣的產(chǎn)品。在這樣的一個(gè)方法論前提下，從前端到后端的架構(gòu)、產(chǎn)品都是圍繞它進(jìn)行設(shè)計(jì)的，聯(lián)想可以與用戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)交流，第一時(shí)間知道用戶(hù)在想什么要什么，并快速地反映給后端，為用戶(hù)的需求進(jìn)行量身定做。目前，聯(lián)想為百度、阿里等提供的個(gè)性和定制的服務(wù)器就是非常好的例子。

T模式則是以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的模式，聯(lián)想標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�地生產(chǎn)產(chǎn)品，然后通過(guò)渠道向消費(fèi)者銷(xiāo)售。過(guò)去的T模式當(dāng)中，聯(lián)想與消費(fèi)者之間隔著經(jīng)銷(xiāo)商，無(wú)法建立直接聯(lián)系，不知道客戶(hù)是誰(shuí)，也不知道客戶(hù)需求的變化。在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，最根本的一點(diǎn)就是抓住用戶(hù)，改造重點(diǎn)是T模式下如何與消費(fèi)者建立起來(lái)，Lenovo.com扮演起這個(gè)角色。

在這樣一個(gè)平臺(tái)上，聯(lián)想可以與消費(fèi)者進(jìn)行非常良好的、快速的、密切的互動(dòng)，聯(lián)想盡可能在這個(gè)平臺(tái)上給以往的消費(fèi)者客戶(hù)提供更多的個(gè)性化的產(chǎn)品+服務(wù)。這個(gè)平臺(tái)除了可以在聯(lián)想與消費(fèi)者之間建立直接聯(lián)系，還可以提供增值服務(wù)，包括軟件的安裝調(diào)試、系統(tǒng)的優(yōu)化等等。平臺(tái)把傳統(tǒng)的一次性買(mǎi)賣(mài)的消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)變成像聯(lián)想的商用大客戶(hù)一樣，能夠產(chǎn)生更多的互動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生更多的重復(fù)采購(gòu)。

Lenovo.com是否意味著踢開(kāi)渠道，把客戶(hù)都轉(zhuǎn)化為網(wǎng)上訂購(gòu)？童夫堯認(rèn)為絕對(duì)不是：“不僅在中國(guó)，而且在全球網(wǎng)上商城永遠(yuǎn)只是銷(xiāo)售中的一部分，因此線上線下是相互配合，不可能互相取代，最終我們希望能夠建立這樣一個(gè)相對(duì)和諧的體系。”

小強(qiáng)創(chuàng)業(yè)遏制大企業(yè)病

作為一個(gè)全球擁有超過(guò)六萬(wàn)名員工、業(yè)務(wù)遍布一百六十多個(gè)國(guó)家的國(guó)際化企業(yè)，這樣一個(gè)龐然大物的慣性也是非常之大。轉(zhuǎn)型中，原有的慣性往往是變革的阻力。這也正是很多跨國(guó)公司都存在的“大企業(yè)病”。

針對(duì)大企業(yè)病這個(gè)世界性難題，聯(lián)想GLT(全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì))會(huì)議中專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了研討，并挖掘出拖慢聯(lián)想向一個(gè)真正偉大的公司前進(jìn)步伐的原因，譬如組織架構(gòu)低效、決策緩慢、員工責(zé)任感、創(chuàng)新意識(shí)不高、組織缺乏活力等等。在那一次的討論中，聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還總結(jié)出克服大企業(yè)病的態(tài)度和行為。

在中國(guó)區(qū)的實(shí)踐中，如何本著協(xié)同合作的精神打破龐大僵化的組織結(jié)構(gòu)，從而保持組織靈活性以及以用戶(hù)為中心？“創(chuàng)新和效率兩者的平衡，兩者都做強(qiáng)是減少甚至是克服大企業(yè)病、提升競(jìng)爭(zhēng)力、謀求可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。”童夫堯認(rèn)為。

與企業(yè)轉(zhuǎn)型同時(shí)進(jìn)行的，必然是文化的重塑。聯(lián)想加強(qiáng)了企業(yè)文化的建設(shè)，在原來(lái)4P文化的基礎(chǔ)上加了1P，“Pioneer 敢為天下先”，要求所有員工都要像企業(yè)家那樣善于思考，像創(chuàng)業(yè)者那樣敢于冒險(xiǎn)，像發(fā)明家那樣勇于實(shí)踐。

近幾年，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)建立一系列創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，鼓勵(lì)每一位聯(lián)想人都以一種銳意進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，促進(jìn)研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)。

神奇工場(chǎng)是聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功案例。在手機(jī)領(lǐng)域?qū)覍沂艽斓穆?lián)想，意識(shí)到如果再用原有的思路、原有的機(jī)制做手機(jī)，很難突破。用全新的互聯(lián)網(wǎng)方式去打造一只手機(jī)，把用戶(hù)納入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程，采用全新的盲籌模式吸引一大批忠實(shí)的粉絲。今年8月，神奇工場(chǎng)旗下的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌ZUK手機(jī)已成功在中國(guó)和其他新興市場(chǎng)發(fā)布，首批產(chǎn)品在京東的預(yù)約量超過(guò)兩百多萬(wàn)。神奇工場(chǎng)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，掌握了很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的玩法，并將這些互聯(lián)網(wǎng)的思維、方法論帶回給聯(lián)想。

神奇工場(chǎng)的成功，給童夫堯很大的啟示。今年下半年，“小強(qiáng)創(chuàng)業(yè)”計(jì)劃在聯(lián)想中國(guó)開(kāi)始推行。這是一種更為靈活的新業(yè)務(wù)模式，使一些以往在大公司，大的平臺(tái)生產(chǎn)線上不太可能成型的產(chǎn)品，得到公司化的運(yùn)作，并獲得投入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，激發(fā)了廣大員工參與到聯(lián)想的創(chuàng)新大潮中來(lái)。

楊元慶很是認(rèn)可這種方式：“我覺(jué)得這樣不僅僅對(duì)這些項(xiàng)目本身有好處，對(duì)整個(gè)聯(lián)想樹(shù)立起創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的意識(shí)也是會(huì)有好處，我們希望能夠解決一個(gè)在大企業(yè)里面的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題，能夠有效的去遏制住我們大企業(yè)病的這些方面的問(wèn)題。”

2016年P(guān)C行業(yè)會(huì)復(fù)蘇

2015年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)讓人們感到很多“沒(méi)想到”，而2016年對(duì)全球以及中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體形勢(shì)依然不樂(lè)觀。但這種不樂(lè)觀中，仿佛更是各個(gè)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的機(jī)會(huì)。童夫堯在接受本報(bào)記者采訪時(shí)稱(chēng)，2016年P(guān)C行業(yè)會(huì)復(fù)蘇，作為市場(chǎng)NO.1的企業(yè)，聯(lián)想有望在這個(gè)過(guò)程中獲取更大的市場(chǎng)份額。

2015年，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型才剛剛開(kāi)始，更多的變化將發(fā)生在2016年。當(dāng)被問(wèn)及聯(lián)想未來(lái)的目標(biāo)時(shí)，童夫堯的一段話讓人記憶深刻：“聯(lián)想努力地把自己從中國(guó)制造變成中國(guó)創(chuàng)造，努力地讓自己把中國(guó)產(chǎn)品變成中國(guó)品牌，努力地讓自己從中國(guó)的速度變成中國(guó)的質(zhì)量。

所以，我們是希望大家一起努力營(yíng)造這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，萬(wàn)變不離其宗地把產(chǎn)品做好、做精、做透，能夠讓消費(fèi)者的體驗(yàn)更加好，這是我們的目標(biāo)。”

具體如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？

PC作為聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，童夫堯認(rèn)為在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有一批企業(yè)退出這個(gè)領(lǐng)域，但還會(huì)有新的、跨界的企業(yè)進(jìn)來(lái)，這將是聯(lián)想真正的挑戰(zhàn)。“我們不能用傳統(tǒng)的眼光去看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要保持并不斷提升我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

雖然強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，但聯(lián)想并不盲目追趕潮流，更要立足于自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，并順應(yīng)需求去改變。面對(duì)市場(chǎng)上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長(zhǎng)的重營(yíng)銷(xiāo)、炒概念，聯(lián)想似乎并不認(rèn)同也不準(zhǔn)備效仿。

“聯(lián)想認(rèn)為萬(wàn)變不離其宗，一切還是要回歸到產(chǎn)品，聯(lián)想將不斷創(chuàng)新，把產(chǎn)品做精做好，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們會(huì)使用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具，為用戶(hù)帶去更好的使用體驗(yàn)。”

不同于傳統(tǒng)的PC廠商，也不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，聯(lián)想從以前的產(chǎn)品導(dǎo)向型的營(yíng)銷(xiāo)模式，過(guò)渡到產(chǎn)品+客戶(hù)導(dǎo)向雙輪驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，一方面從賣(mài)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)客戶(hù)發(fā)生了根本的變化，另一方面也不會(huì)效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過(guò)分炒作，還要是聚焦于把產(chǎn)品做得更好。